Efter en tid med meget hjemmearbejde, er vores arbejdsliv på vej ind i en fase, hvor vi vender tilbage på kontoret. Men hvad byder denne næste fase på, hvordan kommer du godt tilbage på kontoret efter Corona, og hvordan griber din virksomhed det an?
Det har vi vendt med Direktøren for Matzau Erhvervspsykologer, Majken Matzau. Majken arbejder til dagligt med blandt andet netop stress og trivsel, og har i flere år hjulpet en række større virksomheder med forandringsledelse, ligesom hun har stået i spidsen for udbredelsen af et sundere arbejdsmiljø og nedbringelse af erhvervsrelateret stress.
Majken fortæller her, hvordan fleksibilitet og mobilitet er det nye sort i erhvervslivet. Hun kommer også ind på, hvordan hun ser på den kommende fase, hvad der optager erhvervsledere i den forbindelse, samt hvad hun råder dig til at gøre, for at din virksomhed kan følge med det moderne arbejdsmarked.
Opgøret med en forældet arbejdskultur
Der er ingen tvivl om, at arbejdslivet som vi kender det er under forandring. Ikke mindst fordi vi i december 2019 stiftede bekendtskab med COVID-19, der siden har udfoldet sit grimme pandemiske ansigt, med voldsomme konsekvenser for vores daglige liv til følge. Klog af skade står vi nu og kan gøre status på, hvad vi har lært, og hvad vi kan tage med videre.
Selvom pandemien ikke endegyldigt er overstået, synes en proces at være i gang, hvor forestående vaccination og flokimmunitet placerer os i et midterstadie af en transformation. Både af hensyn til fysisk at komme tilbage på kontoret, men også åndeligt, af hensyn til at bruge noget af vores nyligt erhvervede erfaring omkring hjemmearbejdet. Men hvad byder denne proces på, og hvad betyder det for vores arbejdsliv?
Majken ser først og fremmest på COVID-19 som en fremskynder af arbejdslivets forandring. Den har fungeret som en saltvandsindsprøjtning ift. at skubbe på et område, hvor udviklingen var stagneret og hvor vi ellers har været mentalt og kulturelt fastlåst:
“Jeg har i mange år advokeret for hjemmearbejde i virksomhederne. For hjemmearbejde kan være rigtig godt for vores stressniveau i en ellers rigtig travl arbejdsuge. Problemet har været, at der i mange virksomheder faktisk ikke har været åbenhed overfor det. Der har vi haft en, i min optik, lidt gammeldags politik, som hedder at du som medarbejderne skal møde ind på din pind hver dag, og være til stede. Hjemmearbejde er noget, virksomheder i det store hele kun undtagelsesvis har givet lov til, specielt hvis du var ramt af stress eller lignende. Det er en gammeldags tankegang og i virkeligheden et levn fra det industrielle samfund, som Coronaen nu har lavet om på, på rekordtid.”
Vi er katapulteret over i en anden måde at arbejde på, hvor den tvungne hjemsendelse under lockdown var en øjenåber for, hvor effektive vi faktisk kan være, når vi arbejder hjemme. Og når vi i mange år har haft redskaberne til at arbejde effektivt digitalt, er det lidt syret at tænke på, at vi ikke skal skrue tiden mere end et par år tilbage, før hjemmearbejde var en sjældenhed og noget mange virksomheder faktisk var skeptiske omkring.
Men selvom pandemien danner et positivt grundlag for, at virksomheder nu tænker fleksibelt, og er i gang med at finde balancegangen mellem hjemme- og kontorarbejde, kommer det dog ikke uden udfordringer.
En så hurtig og gennemgribende forandring som en pandemi, stiller nemlig også nogle ting til skue; fx dele af vores arbejdskultur, som nu fremstår forældede. Det skaber udfordringer, for som du nok også ved, kan kulturelle forandringer være svære at implementere, da kultur er så stærkt indlejret i os, og derfor kræver tid at forandre.
For at vi kan omstille os 100% til det moderne erhvervsliv, mener Majken derfor, at et vigtigt første skridt består i at gøre op med nogle af de forældede kulturelle levn.
“Hvis du ikke er på kontoret fysisk, så holder du nok fri”
… Er et af de antagelser vi må gøre op med, hvis vi følge med tiden, og imødekomme det moderne arbejdsliv. At gå på arbejde nu, er nemlig væsentligt anderledes end før i tiden, og det må vi anerkende. Danmark er et videnssamfund, hvor mange af os kan varetage vores arbejdsopgaver fra computeren, og hvor digitalisering, robotteknologi, AI og automatisering efterhånden er fast bestanddel af vores arbejdsliv. Så når arbejdslivet er i udvikling, hvorfor skulle vores arbejdskultur så ikke følge med?
Vi holder netop ikke fri, når vi arbejder hjemmefra - tværtimod kan vi ofte være mere effektive, fordi vi får tid til uforstyrret at fordybe os i arbejdsopgaverne. Når du bliver forstyrret imens du udfører koncentreret vidensarbejde, vil du være mere end 20 minutter om at komme tilbage i det samme stadie af koncentration. Konstante afbrydelser slider desuden på vores kognitive system, nedsætter effektiviteten og gør os mentalt udkørte. Derfor har hjemmearbejdet vist sig at være effektivt, når du får tid og plads til at fordybe dig. Hjemmearbejdet giver også den enkelte medarbejder mere frihed og fleksibilitet. Fx hvis du har barn syg, er træt, eller ikke vil spilde tid på at komme frem i myldretiden.
“Du skal arbejde x timer om ugen”
Majken peger også på et af de mere grundlæggende ansættelsesvilkår, der nu overvejes på baggrund af det vi har lært: “Det [37,5 timer] er altid det, der står i en standardkontrakt. Nu bevæger vi os mere over i, at timerne og vores fysiske fremmøde bliver mindre relevante. I stedet kommer der fokus på, at vi løser vores opgaver, og at vi når vores resultater og mål.”
Du har sikkert også hørt om nogle af de nyere studier, der har undersøgt muligheden for at implementere en kortere arbejdsuge på 30 timer. Noget, virksomheder på Island fx har haft stor succes med.
Men det betyder dog ikke, at vi formålsløst skal skære ned på timerne: “[...] det nytter ikke noget at skære på arbejdstiden, hvis kompleksiteten og arbejdsopgaverne ikke bliver skåret tilsvarende ned. Så bliver du bare endnu mere stresset over at skulle nå dine opgaver på mindre tid.”
Det, der bliver nøglen til fleksibilitet og effektivitet, er klarhed i organisationen. Du skal vide, hvad din rolle er, hvad dine opgaver er og hvad du bliver målt på.
Men sådanne kritiske spørgsmål vidner om, at fleksible tilgange til arbejdslivet kommer på bordet, og at det er noget, der optager mange virksomheder. Majken peger da også på fleksibilitet som en afgørende faktor for at skabe trivsel, for at kunne rekruttere, samt fastholde dygtige medarbejdere, og for at skabe succesfulde arbejdspladser i fremtiden:
“Mit gæt vil være, at i den nære fremtid, så er det totalt arkaisk og passé at have stressede medarbejdere i sin virksomhed. Det er trivsel, performance, fleksibilitet og mobilitet der er i højsædet. Virksomheder, der mestrer dette, vil suge de dygtige vidensarbejdere til sig.”
“Hvordan ville du have det med at din kollega deltog i mødet fra en strand på Bahamas, mens du sad på kontoret?”
… Er et af de kritiske spørgsmål, Majken stiller virksomheder, når snakken falder på hjemmearbejdet: “Det er et spørgsmål du bliver nødt til at stille dig selv. Fordi hvis du har det dårligt med det, bliver misundelig, vred, eller ikke synes det er i orden, jamen så er vi ikke der endnu, hvor vi har fået aflagt idéen om, at man skal være fysisk tilstede... Det er syretesten.”
Så når nu samfundet åbner fuldt op igen, og der formentlig vil være en tilstrømning til at komme tilbage på kontoret, bør din virksomhed tage stilling til sådanne dilemmaer, da det fortæller noget om, hvorvidt vi er klar til en ny type arbejde, hvor mobilitet er i højsædet.
Der har været tilløb til transformation længe - fx gennem øget fokus på, at vi ikke lader os kue af gamle dyder. På verdensplan ser vi f.eks. koncepter som at være ‘woke’ (vågen - at gøre op med social og racemæssig uretfærdighed) vinde indpas. Incitamenterne til at tænke fleksibilitet og mobilitet i din virksomhed findes derfor ikke kun fra et arbejdsmæssigt perspektiv. Det handler lige så meget om at følge med den tid, og den kultur vi befinder os i, så virksomhedskulturen imødekommer den omkringliggende verden og dens forventninger.
Fremtidens drift af virksomheder kræver fleksibilitet og mobilitet
Når snakken falder på fremtidens arbejdsmarked, fremhæver Majken derfor særligt to koncepter som optager virksomheder: “Fleksibilitet og mobilitet er det nye sort. Det er det, de fleste virksomheder er i gang med. Det indebærer overvejelser om, hvordan vi gør det i praksis, hvad det kræver, og hvilke opgaver der egner sig til hvad. Det er helt sikkert det, der er i højsædet lige nu.”
For langt de fleste af os betød Corona og lockdown nemlig at vi måtte tænke i nye baner, og på den måde er det blevet en new normal at arbejde hjemmefra. Pænt tøj, myldretid og faste arbejdstider erstattes af frokost ved skærmen, vasketøj i pausen, flekstid, samt skjorte med sweatpants til videomødet.
Og det er faktisk meget rart at kunne arbejde hjemmefra, ikke?
Det kommer an på, hvem du spørger. For en af udfordringerne ved hjemmearbejdet er, at vi mennesker grundlæggende er forskellige - og det skal vi huske på. Netop derfor må vi tænke fleksibelt, få nuancerne i spil, og se tingene fra flere vinkler.
Det nuancerede blik på arbejdslivet
Hjemmearbejdet har på den ene side været et kærkomment tiltag, da arbejdslivet nu giver større tilpasning til det enkelte individ og lægger op til en sundere work-life balance. Fra et virksomhedsperspektiv, giver hjemmearbejdet også en opportun mulighed for at kunne spare penge og ressourcer, når det ikke længere er et krav, at vi alle møder fysisk op.
Omvendt har hjemmearbejdet også været et socialt distancerende tiltag, der for nogle gik negativt ud over trivslen. Når vi online simulerer det kollegiale fællesskab der opstår på et fysisk kontor, mister vi noget af det spontane og emergente, som derfor kan have en negativ effekt på vores trivsel.
Yderligere udviskes mange af de faste spilleregler og rammer for arbejde, når arbejdslivet trænger ind bag husets fire vægge og penetrerer den base, der ellers har været et helle fra alt, der hedder arbejde. Det kan skabe kaos og uhensigtsmæssige forhold: “[...] når arbejdet flytter hjem på matriklen, hvor du plejer at skulle “unwinde” fra dit krævende arbejde, så bliver det enormt svært at holde grænsen mellem arbejde og fritid. Og når det bliver svært at skelne, så svarer det til, at vi hele tiden har en lille lem stående åben i vores bevidsthed til vores arbejde. Men det der hele tiden har været udfordringen, og som nu bare er blevet tidoblet under corona-tiden, det er, at der ikke er nogen base længere, hvor vi ikke arbejder.”
Hjemmearbejdet er kommet for at blive
Selvom begge perspektiver findes, og begge perspektiver må anerkendes, spår Majken at hjemmearbejdet er kommet for at blive - netop fordi vi nu er begyndt at knække koden til at få det til at fungere ved at tænke fleksibelt og mobilt.
På den måde kan vi skabe en sund drift af virksomhed: “Statistisk set ved vi, at under lockdown oplevede lidt over ⅔ af de danske ledere faktisk en øget produktivitet, fordi folk arbejdede hjemmefra. Ihvertfald 50% vil benytte sig mere af hjemmearbejde efter corona-krisen. Og jeg tror faktisk, det bliver mere end 50%. For nu er der en hel masse virksomheder, der stormer frem med det her, og gør sig en masse erfaringer, som jo betyder at der senere vil være mange, der følger efter.”
Det handler om, hvad der egner sig, og hvordan vi eksekverer
Udfordringen lige nu består i, at vi må prøve os frem. Vi tager de ting med videre, som fungerer, og efterlader resten. Hjemmearbejdet og fleksible arbejdspladser kan syntes at give positivt syn på fremtiden, men det kommer an på, hvordan vi eksekverer:
“Det er et tveægget sværd. Meget af det er super positivt, hvis man lykkes med at gøre det. Lige nu er det en trial-and-error proces, hvor vi lægger skinnerne, mens vi kører toget. Der er utrolig mange ting, vi skal gennemtænke for at få det til at lykkedes, og det er bestemt ikke alle typer opgaver, der egner sig til at arbejde på andre lokaliteter [...]”
For det er særligt de videnstunge opgaver, hvor du skal koncentrere dig, og som ikke kræver social interaktion, der egner sig godt til hjemmearbejde. “Det kan være, at du skal skrive en artikel, at du skal lave noget dokumentation, at du skal udvikle noget, eller nørkle med noget. Dét egner sig ofte bedst til, at du sidder hjemme.”
Det er også en logistisk øvelse på større skala, at skulle håndtere mobilt og fleksibelt arbejde. Det har vist sig ved at de fleste af os har haft flere møder end normalt, under Coronaen. Det kan være problematisk, da møder i forvejen kan være kilde til problematik, når de fylder så meget af din arbejdsdag, at du ikke når dine opgaver: “[...] Noget af det vi kunne se under lockdown, især i starten, var jo at ledelserne rundt omkring var stressede og bekymrede. De overstyrede, overkontrollerede for medarbejderne og stillede for store krav til dem, med for mange møder. Pludselig var der dobbelt så mange møder som der plejede, fordi man var bange for, hvad der egentlig foregik derude. Det er jo det, du skal lade være med. I stedet skal du gå den modsatte vej. Der skal være tillid.”
Tre råd til at blive en fremtidssikret, fleksibel og mobil virksomhed
Det er et komplekst spørgsmål at klargøre sig til fremtiden, og at blive en fleksibel og mobil virksomhed:
“Jeg kan se rigtig mange udfordringer i det her, fordi problemet er, at vi gerne vil give medarbejderne den her frihed, fleksibilitet og mobilitet. Men det er jo ikke en reel frihed, fordi alle organisationer jo stadig er organiseret på den her gammeldags måde, i et hierarki. I et hierarki er det sådan, at nogen bestemmer, og bestemmer også om du bliver hyret eller fyret. Modellen kan derfor kun fungere, hvis der er total transparens i organisationen, og der er god dialog op og ned på kryds og tværs i organisationen.” Derfor mener Majken, at det kommer til at stille endnu større krav til både ledere og medarbejdere. For hvordan forventningsafstemmer vi?
Det kræver ifølge Majken delvist et opgør med de gammeldags organisationsformer. For som vi står lige nu, har vi ikke rigtig en anden model til at erstatte dem endnu. Men når det kommer til at eksekvere på den ny virkelighed af hjemme- og kontorarbejde, giver Majken tre gode råd, som øger sandsynligheden for at virksomheder oplever succes:
For det første kræver den fleksible arbejdsplads en organisationel forandring. Organisaitonel forandring kræver, at ledelsen går forrest, og at kommunikation er i højsædet: “Hvis man vil lave en fleksibel arbejdsplads, så skal ledelsen gå forrest - og det gør du ved at lave en proces. Sådan er det, når du laver organisationsforandring, så skal ledelsen gå forrest og italesætte fordele og ulemper, ligesom der skal være dialog i organisationen og medarbejderne imellem, fordi igen: Hvad er det for en type opgaver medarbejderne laver, hvilke typer egner sig til at arbejde på distancen, og hvilken skal vi fysisk være tilstede ved?”
For det andet kræver det koordinering at skulle aftale, hvem der gør hvad. Også her skal ledelsen gå forrest, der skal afstemmes forventninger, og der skal kontinuerligt følges op og gøres status på, hvad der virker, og hvad der ikke virker. Medarbejderne skal være involverede og der skal findes ud af, hvad der passer til den enkelte. Det kræver nærværende ledelse. “Det betyder ikke, at der skal være forskellige regler for folk. Der skal være en fast base, og ensartede spilleregler, men det skal være individuelt op til den enkelte, altså hvad man trives med ift. at arbejde mobilt.”
For det tredje kræver det, at du får skabt en kultur, hvor det er acceptabelt at arbejde hvor som helst og når som helst. Der skal gøres op med gamle kulturelle levn; Spørg igen dig selv, hvordan du ville have det med at din kollega sad på en strand på Bahamas, i et sommerhus i Kerteminde, eller ved en hytte i De Franske Alper. “Det vigtigste råd er at afstemme forventninger internt i virksomheden. Og så er det at have fokus på output i stedet for timer, tidspunkter og “facetime”. Hav fokus på, hvilke opgaver den enkelte medarbejder skal lave. Hvis de har lavet dem, og afleveret til tiden, så er opgaven løst, uanset om medarbejderen har arbejdet i 10 timer eller 100 timer, og om de har været fysisk til stede eller ej.”
Ledelsen har et stort ansvar
Videnssamfundet er jo karakteriseret ved dybt specialiserede medarbejdere, der sidder på forskellige projekter og opgaver, hvor lederne for det meste ikke har fuld indsigt i opgavernes udførsel. Det betyder ifølge Majken, at den traditionelle top-down ledelse som vi kender fra industrisamfundet ikke længere er tilstrækkeligt, og vi derfor må tage nogle nye ledelsesmetoder i brug.
Vi har bl.a. set udviklingen af selvstyrende teams, coachende ledelse, værdibaseret ledelse mm., men vi har stadig hierarkier, og fordi medarbejdere ofte får meget ansvar, men ikke den tilsvarende indflydelse, så er der kommet utroligt meget stress: “Stress er virkelig en virus i videnssamfundet, som vi ikke kommer af med foreløbigt. Jeg er overbevist om, at de virksomheder som virkelig får succes, det er helt sikkert dem, hvor stress er passé. Hvor trivsel virkelig er på dagsordenen, og hvor man mener det. Det kommer til at stille nye krav til dialogen mellem ledere og medarbejdere op og ned i systemet, og her er det ikke nok med en kunstig MUS-samtale én gang om året. Der er man virkelig nødt til at være en meget mere nærværende leder, end man er i dag.”
